定位，本質上是要傳達一個差異化的認知，讓潛在顧客相信你比你的競爭對手更好，這個認知不一定就是產品本身的差異。

成為第一

人們認為第一是個原創(chuàng)，其他都是仿冒者。原創(chuàng)意味著具備更多知識和專業(yè)化程度，這就是可口可樂“正宗貨”獲得消費者響應的原因。成為第一，你自然就會與眾不同。如果你能堅持住，并擊退模仿者，就會獲得巨大成功。

擁有特性

擁有一個特性可能是為一個產品或一項服務實施差異化的第一方法。企業(yè)試圖模仿領導品牌的情況時常發(fā)生，但正確的方法是找一個相反的特性，并以此同領導者較勁。給競爭對手加上“負面”特性，是建立你特性的行之有效的方法，我們把這種方法叫做為你的競爭對手重新定位。比如，寶馬針對奔馳就是這么做的：頂級駕駛機器對抗頂級乘坐機器。

領導地位

領導位是一種為品牌確立信任狀的最直接方法，你的預期顧客可能因此相信你說的關于你品牌的所有言論。一些領導品牌不想談論它們的導地位，這對于它們的競爭對手來說是再好不過的事情了。一個企業(yè)的強大憑借的并非是產品和服務，而是它在顧客心智中占據的位置。

經典

經典具有讓你的產品脫穎而出的力量，因為擁有悠久歷史看起來天然地具有心理上的重要性，這讓人們選擇時有安全感：如果這家企業(yè)不是最大的，它也肯定是資歷上的領導者。比如，百威時不時地談論自己的經典，稱自己是“始于1876年的美國經典窖藏啤酒”，這聽上去就很吸引人。經典的一個重要方面是你來自何處，你應該學會利用地域經典的力量。

市場專長

人們把專注于某種特定活動或某個特定產品的公司視為專家，會認為它們必定有更多的知識和經驗（有時超過它們的實際水平）。成功的專家品牌必須保持專一性，不能追求其他業(yè)務，否則會侵蝕在顧客心智中的專家認知。一旦開始邁向其他業(yè)務，專家地位就可能讓位于人。大眾汽車公司曾經是小型汽車專家，后來推出了大型車、開得更快的車以及休閑車。如今，日本車主導了小型汽車市場。

最受青睞

我們的經驗表明，顧客不知道自己想要什么。更多情況下，他們好比是跟著羊群移動的羊（從眾行為）。利用“最受青睞”作為差異化，就要向顧客提供“別人認為什么是對的”的信息。耐克是運動鞋第一品牌，主要憑借的就是大量著名運動員最愛穿它的運動鞋；雷克薩斯是熱銷的豪華車，憑的就是 J . D . Power 的顧客滿意度調查對它的青睞。

制造方法

很多人認為：“人們關心的不是產品的制造過程，而是產品能給他們帶來什么用處。”問題是，在很多品類中，有大量的產品能給人帶來一模一樣的好處，相反，產品的制造方法往往能讓它們變得與眾不同。正因為如此，我們喜歡關注產品本身并找出那項獨特技術。產品越是復雜，你就越需要一個神奇成分把它同競爭對手的產品區(qū)別開來。并且，一旦找到了差異化，就要不遺余力地炫耀它。委內瑞拉有一個番茄醬大品牌叫Pampero，它請我們過去時，已經被擠出第一的位置，正在走下坡路。做了一番調查之后我們發(fā)現，Pampero去除了番茄的皮，從而口味和顏色更好，而它的大的競爭對手在生產過程中都沒有這么做。這是個有趣的概念，潘派羅可以利用“去皮”帶來的質量和口味認知。當我們告訴公司管理層時，它們非常不安，因為公司為了降低成本正在轉向不去皮的自動生產流程。我們的建議是停止工廠現代化計劃，因為“去皮”才是差異化概念。像你的大競爭對手那樣做，就會被消滅。

新一代

新一代產品帶來的心理反應是顯而易見的，企業(yè)應想方設法推出新一代產品，而不是試圖推出更好的產品，前者才是差異化之道。多年來我們一直提倡，強大的領導者要用新一代產品攻擊自己，這方面沒有人比英特爾公司做得更好。吉列不斷推出新一代剃須刀片的戰(zhàn)略，也是采用這種方法主導市場的例子。讓新產品“突破”老產品是很重要的，因為這樣才能讓顧客相信這的確是新技術。新老產品之間的差別越大，新產品就越容易銷售。微波爐和傳統烤爐之間的競爭就是這種例子。如果你之前推出過“新一代”產品，你在推出后面的新一代產品時，就會有巨大的信任狀做后盾。

熱銷

一旦你的產品熱銷起來，你就該讓整個世界知道你的產品是多么火爆。口碑在營銷中是一股強大的力量，通常是指一個人把一個熱點告訴一個人。如果你的品牌很熱，或者銷售的增長幅度高于競爭對手，就能為它抵達一定高度提供所需的推動力。“熱銷”戰(zhàn)略的妙處在于它為品牌建立一個長期的差異化概念做了預備，它讓消費者準備好相信你成功背后的故事。

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